隨著建筑行業(yè)的增速逐步放緩，從成長期逐步向成熟期過渡，行業(yè)內競爭日趨激烈；同時，十八屆三中全會決定中指出“實行統(tǒng)一的市場準入制度，在制定負面清單基礎上，各類市場主體可依法平等進入清單之外領域。推進工商注冊制度便利化，削減資質認定項目”，預示我國建筑行業(yè)市場準入制度有可能逐步過渡到發(fā)達國家的管理模式，對企業(yè)經(jīng)營從“管”逐步變?yōu)椤氨O(jiān)督”，企業(yè)完全憑借自身的技術能力、管理水平、信譽來競爭，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。建筑企業(yè)在這種情況下何去何從，大企業(yè)、大模式是一個有追求的建筑企業(yè)發(fā)展的目標。
要實現(xiàn)大企業(yè)、大模式需要加強總部的管控能力，建立組織級項目管理體系，實現(xiàn)單個項目管理向項目集管理和項目組合管理的轉變，即在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，通過對項目的統(tǒng)一管理和資源的合理調配，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
如何搭建一個優(yōu)異的組織級項目管理體系，后續(xù)希望通過系列文章進行闡述，這里先簡單談一下基本的思路：
1.構建適合的組織體系。建立組織級項目管理體系首先需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確如何利用母合優(yōu)勢組織內部各單位之間的關系，實現(xiàn)內部各單位的優(yōu)勢互補，避免內部損耗，并根據(jù)組織優(yōu)化流 程，確定崗位和人員，這是組織推行項目管理體系一個非常重要的核心要素和初始條件。
2.形成項目管理方法論和項目控制管理體系。在管理水平低的企業(yè)，項目管理因項目經(jīng)理的能力和水平不同而呈現(xiàn)出非常大的差異，項目的成敗主要取決于項目經(jīng)理的綜合能力的高低和團隊經(jīng)驗的多少。而管理水平高的企業(yè)，有一套比較一致的項目管理方法和流程，項目管理不會因項目經(jīng)理不同而有很大的差異。建立組織級項目管理體系，一個非常重要的出發(fā)點是要建立組織的項目管理能力，通過提升組織的項目管理能力造就組織的相對競爭優(yōu)勢。同時，通過對每個項目進行計劃審批、狀態(tài)跟蹤、績效跟蹤、變更審批、問題跟蹤、客戶滿意度甚至是項目成員滿意度等進行控制和管理。確保項目可靠地按計劃達成目標。
3.強化總部項目管理機構。企業(yè)是否在總部形成項目管理機構，項目管理機構在企業(yè)中發(fā)揮什么職能，也標志著企業(yè)項目管理的水平。目前很多建筑企業(yè)雖然成立了生產管理部、技術質量部等和項目相關的部門，但是在職責上僅僅是對項目團隊的指派和質量安全等要素的監(jiān)控，連最基本的技術支持和培訓都無法實現(xiàn)。只有一個強大的項目管理機構，才能綜合的協(xié)調各項目間的資源，把項目管理提升到戰(zhàn)略的高度。
4.做好項目管理人員的選用育留。一個成熟的項目管理體系，首先需要能夠制定清晰、完整的項目管理人員能力模型。定義不同級別項目管理人員的資質和能力要求、職責與權力，并提供相應的培訓和激勵措施。通過測評確定一個項目最適合的項目管理人員，而不是由領導班子拍腦袋決定。
5.搭建組織級項目管理信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是組織進行多項目管理的一個重要工具。項目管理涉及非常多的信息和動態(tài)數(shù)據(jù)，這些信息和數(shù)據(jù)又經(jīng)常需要在不同部門和人員之間進行交換，只有借助組織級項目管理信息系統(tǒng)這種高效的工具，才能讓合適的人在合適的時間及時獲取所需的信息和動態(tài)數(shù)據(jù)，確保項目相關人員能夠及時對項目進展、項目績效、項目健康狀況和存在的問題等進行溝通，從而高效地推動項目達成其目標。
6.培養(yǎng)與組織文化相符的項目管理文化。組織級項目管理體系建設的一個重要問題就是需要審視組織文化是否與推行項目管理要求相符合。卓越的項目管理文化與組織的戰(zhàn)略、流程、結構、薪酬、激勵、人員思維模式和思維習慣等密切相關，能夠促進項目管理在復雜環(huán)境下高效運行項目管理，給組織帶來項目管理活力。
