“給我一個支點，我將撬動地球?！薄@是古希臘科學家阿基米德形象闡述杠桿原理的名句。流傳千年的箴言，蘊含的是一個普遍真理：找到一個“支點”，任何事都有事半功倍的可能。那么，企業(yè)跨越式發(fā)展的“支點”又在哪里呢？
對此，江蘇省交通科學研究院股份有限公司（下簡稱“蘇交科”）交出了一份出色的答卷：短短10余年間，該公司員工人數(shù)從2002年的100多人發(fā)展到如今的2400余人，增加了20多倍，年承接額更是從2002年不到3000萬元激增至2012年的13億元，增加了40多倍，真正實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。那么，蘇交科跨越式發(fā)展的秘訣是什么，他們找到那個“支點”了嗎？“除了機制體制的變革，管理創(chuàng)新是關鍵?！碧K交科副總裁、總工程師王家強一針見血地指出，“近10年的項目管理實踐，讓我們深刻體會到，先進的項目管理是支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎性工作，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)跨越式發(fā)展不可或缺的‘支點’！”
引入管理咨詢：一場醍醐灌頂?shù)摹八枷胱兏铩?/span>
蘇交科成立于1978年，2002年在省屬科研院所改制浪潮中第一批由事業(yè)單位成功轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)有限公司，2008年又整體變更為股份有限公司。2012年1月蘇交科首次公開發(fā)行A股股票并在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為國內(nèi)首家登陸資本市場的工程咨詢類企業(yè)。機制體制之變，刷新的是角色身份，顛覆的是傳統(tǒng)的發(fā)展理念與經(jīng)營管理模式。在2002年剛剛改制后的一段時期內(nèi)，有部分員工對改制后的環(huán)境感到不適應，對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生迷茫。如何科學布局、理順發(fā)展思路、將員工的壓力化作動力，成為擺在企業(yè)決策層面前的一道難題。
找準定位、明確方向、科學管理是保障企業(yè)快速發(fā)展的基礎條件，蘇交科董事長符冠華、總裁王軍華等高層領導果斷作出了“建立起適應市場競爭需要的企業(yè)管理創(chuàng)新機制”的重大決定，并于2004年聘請了全球領先的管理咨詢公司——科爾尼管理咨詢公司和HAY GROUP公司（合益管理咨詢有限公司）為公司做深入的戰(zhàn)略發(fā)展咨詢，梳理企業(yè)文化，制定組織和人力資源的建設方案和實施步驟，一場醍醐灌頂?shù)摹八枷胱兏铩庇纱死_了序幕。
變革就有阻力，但蘇交科的領導層并沒有知難而退。引入管理咨詢后，蘇交科先后制定了以目標管理為核心的全員績效考核制度；建立了以能力建設為核心的員工培訓體系和員工發(fā)展晉級機制；確立了“成為國內(nèi)一流工程咨詢公司”的發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標的確立和“關注客戶、發(fā)展員工、崇尚合作、鼓勵創(chuàng)新、重視績效”核心價值觀的建立，不僅為員工個人職業(yè)生涯發(fā)展提供了“導航儀”，而且為蘇交科建立全新的企業(yè)管理體系澆鑄了“地基”。由此，蘇交科走上了按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范建設的發(fā)展道路?！拔腋杏X，公司發(fā)展最重要的氣質(zhì)就是‘堅持’，咬定青山不放松，認準的事堅持到底，尤其是公司高層領導對戰(zhàn)略的堅韌執(zhí)著。2004年的那次戰(zhàn)略咨詢，對公司的發(fā)展影響是極為深遠的?！蓖跫覐姼锌卣f。
項目經(jīng)理負責制：“集權”到“放權”的變革
高效履約每一個具體項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基石。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，到2008年公司年承接項目數(shù)超過了1000個，傳統(tǒng)的科研院所項目管理模式已不能適應發(fā)展的需求。引入西方成熟的項目管理模式成為蘇交科發(fā)展歷史上又一次變革。
項目管理機制的建設不但是項目全過程管理理念的建立和流程的實現(xiàn)，更重要的是項目經(jīng)理的培養(yǎng)與成長。“項目經(jīng)理強則企業(yè)強。”——蘇交科項目管理的一大特色是推行項目經(jīng)理負責制。 “為什么要實施項目經(jīng)理負責制呢？一方面，能提高項目經(jīng)理積極性，推動項目高效運轉(zhuǎn)，促進業(yè)務發(fā)展；另一方面，需要加強項目成本控制，因為未來的競爭是成本的競爭。推行項目經(jīng)理負責制，明晰管理職責，就能杜絕成本管理方面存在的不真實問題。”人力資源部經(jīng)理游玉石解釋道。
蘇交科高層認識到，公司發(fā)展需要“集權”，但更需要“放權”，尤其是給予項目經(jīng)理更多的權力，激發(fā)他們的積極性和正能量?！拔以河幸粋€特色，就是一些崗位上的負責人基本上只設正職，不設副職，此舉強調(diào)的就是放權，就是提高執(zhí)行力，讓職責更明晰?！蓖跫覐娡嘎?。
完善的項目管理需要平臺的支持，2008年公司牽手上海金慧軟件有限公司（下簡稱“金慧軟件”）實施PM項目管理系統(tǒng)(Project Management)后，“放權”終于有了科學操作的平臺。
為什么選擇金慧軟件來做PM項目管理系統(tǒng)呢？蘇交科技術質(zhì)量部高級PM經(jīng)理王友高回憶：“當時公司的項目管理應用平臺沒有覆蓋全流程，需要更新?lián)Q代，本著“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，2008年7月蘇交科與金慧軟件簽約，攜手建設PM項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)內(nèi)容包括項目立項管理、項目過程管理、項目績效管理、統(tǒng)計分析管理、合同管理、項目運營指標監(jiān)控等方面。
那么，蘇交科的項目經(jīng)理負責制中，項目經(jīng)理和所長的權限是如何劃分的呢？“是否能夠成為項目經(jīng)理，公司人力資源部有一整套評價辦法，項目經(jīng)理的行政管轄權歸各個所，所長對項目經(jīng)理行使行政管理和具體項目任用的職權。但對于單個項目而言，項目經(jīng)理具有資源和費用方面的控制權?！庇斡袷f。
放權不是放任，嚴格質(zhì)量體系管理、實施項目考核是實現(xiàn)目標的有效措施，客戶滿意是每個項目的基本評價標準。在具體考核上，蘇交科始終將項目質(zhì)量放在第一位置，對影響客戶滿意度和企業(yè)發(fā)展的多要素進行全面評價，制定了細致可操作的項目績效評價辦法，并得到了一貫的執(zhí)行。
“放權”，做強了項目經(jīng)理，迎來的是一片生機。自從項目經(jīng)理負責制實施以來，實際運作狀況良好，項目經(jīng)理的能量被充分激發(fā)，有力推動了業(yè)務量的增長，支撐了蘇交科的跨越式發(fā)展。
有效工時制：“拼命”系統(tǒng)催生的績效革命
PM項目管理系統(tǒng)，蘇交科的員工喜歡叫它為“拼命”系統(tǒng)(P和M的拼音讀音)，它帶來的其實是一場績效管理的革命?！捌疵毕到y(tǒng)的核心是績效管理，其目的是提升項目精細化管理水平。那么蘇交科推行怎樣的績效考核呢？
“關于績效管理，現(xiàn)在許多國有設計院還在搞‘包產(chǎn)到戶’的傳統(tǒng)模式，但我們實行的是‘有效工時（工作時間）制’，這里的關鍵是‘有效’，強調(diào)的是‘適合的人做適合的事和創(chuàng)造適合的效益’。具體來看，蘇交科的項目經(jīng)理、項目合伙人的薪酬主要通過項目的約定薪酬作為收入的總來源，月發(fā)工資按職位等級來進行核算。而項目其他參與人員主要采用工時薪酬的模式，通過項目經(jīng)理填報有效工時，適時發(fā)放。
有效工時制究竟能帶來怎樣的效果呢？據(jù)游玉石介紹，效果可以體現(xiàn)在三個方面。一是通過“有效”性評價，較好地促進員工工作能力和工作效率的提升；二是能及時了解人員負荷。通過統(tǒng)計項目參與人員的工時負荷，可以實現(xiàn)縱橫向分析比較，預測未來的資源負荷情況；三是可以檢測項目的計劃進度，通過累計工時與項目預算的比對進行進度檢測。
“在設計院中實行‘工時制’，而且執(zhí)行得這么深入的，可能不多，但我們愿意做。我們要做現(xiàn)代企業(yè)，我們要做精細化管理，我們要穩(wěn)健發(fā)展。而從長遠來看，擁有完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)才能走得更遠更好。”王家強意味深長地說。
項目管理之路：沒有終點的“馬拉松”征程
近10年的項目管理實踐，已讓蘇交科嘗到了甜頭，并且金慧軟件開發(fā)的PM項目管理系統(tǒng)提供了很好的管理支撐工具。除了項目成本、概算得到更有效控制，項目經(jīng)理的考核更準確，員工的工作積極性進一步被調(diào)動起來外，一個突出的亮點是，項目責任真正明晰化了，項目的所有信息完整、全面、透明，責、權、利清清楚楚，項目進展情況、項目是盈是虧，相關信息都能即時獲取。用起來很方便，工作效率得到有效提高。PM項目管理系統(tǒng)還有一大優(yōu)勢，那就是‘管理可復制’，可以把PM系統(tǒng)復制到各個子公司，保持接口語言一致，能為企業(yè)的收購擴張?zhí)峁娪辛Φ闹巍?
“現(xiàn)在除了開車的駕駛員外，公司所有員工都在用項目管理系統(tǒng)了?！蓖跫覐娦χf。
行百里者半九十。雖然在項目管理方面取得了很多成績，但蘇交科從來沒有停下探索的腳步。這些年公司與很多項目咨詢企業(yè)進行了合作，如科爾尼、西門子、泛微軟件、金慧軟件等，最近還在與上海天強管理顧問合作，做集團管控咨詢，并正與金慧軟件洽談“PM”和“PLM”融合之事，擬再度合作。
“我們設計行業(yè)競爭對手多，附加值被逐年壓低，要提高人均產(chǎn)值，提高利潤，靠什么？管理和技術提升是主要途徑。而要真正成為國內(nèi)一流的工程咨詢公司，必須讓資源科學合理配置起來，讓資源更有效，發(fā)揮綜合效益最大化，這是我們實施項目管理所追求的目標?！蓖跫覐娬f,“所以，作為企業(yè)發(fā)展的重要支撐，項目管理之路只有開始，沒有終點。”
