2019年，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)外部宏觀環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜多變。今年2月，國家發(fā)展改革委發(fā)布了《2018年全國固定資產(chǎn)投資發(fā)展趨勢監(jiān)測報(bào)告及2019年投資形勢展望》，預(yù)測2019年基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域擬建項(xiàng)目數(shù)量保持中速增長、房地產(chǎn)擬建項(xiàng)目數(shù)量高速增長。從國家統(tǒng)計(jì)局近期公布的今年1月至5月的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)來看，固定資產(chǎn)投資下滑，其中，房地產(chǎn)和基建投資均增速放緩，制造業(yè)投資略顯回升，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。在國家重申“房住不炒”的政策背景下，房地產(chǎn)融資受限，1月至5月房地產(chǎn)投資同比增長11.2%，投資增速比1至4月回落0.7%，銷售增速比1月至4月回落2%，土地購置面積同比下降33.2%，房地產(chǎn)投資面臨著更多的不確定性，投資拐點(diǎn)可能出現(xiàn)。基建投資方面，1月至5月同比增長4%，增速比1月至4月回落0.4%，交通運(yùn)輸、節(jié)能環(huán)保、農(nóng)林水利成為基建投資的主要方向。在大規(guī)模減稅降費(fèi)之后，地方財(cái)政壓力加大，在后期積極財(cái)政政策帶動下，基建投資可能會有所回升，但預(yù)計(jì)增長空間有限。從當(dāng)前形勢來看，中美貿(mào)易戰(zhàn)有長期化趨勢，本質(zhì)上是霸權(quán)國家對新興國家的戰(zhàn)略遏制。貿(mào)易戰(zhàn)是改革戰(zhàn)，無原則的妥協(xié)不會有好結(jié)果，只有通過自身改革開放，才能實(shí)現(xiàn)偉大復(fù)興。
面臨宏觀環(huán)境的不確定性，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要堅(jiān)定不移地推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，尋找自身的高質(zhì)量發(fā)展路徑。目前，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級著力的方向大致包括以下六個(gè)方面：一是創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)，形成特色化、差異化業(yè)務(wù)能力；二是推進(jìn)全過程、全生命周期業(yè)務(wù)服務(wù)模式；三是多元化拓展；四是加快全國化和國際化業(yè)務(wù)布局；五是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型提質(zhì)增效、創(chuàng)新商業(yè)模式；六是通過體制機(jī)制改革、兼并重組和資本運(yùn)作等，尋求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。同時(shí)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實(shí)施對企業(yè)文化提出了重塑的要求。
從保守走向開放?？辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)是相對保守的行業(yè)，從國有企事業(yè)單位比重、行業(yè)資質(zhì)管理等方面都可以看出行業(yè)的發(fā)展受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式影響較深，因此造成了目前行業(yè)條塊分割、專業(yè)單一、跨界和融合緩慢的格局。未來勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)突破自身專業(yè)的限制，加快不同專業(yè)人才隊(duì)伍的引進(jìn)，加強(qiáng)外部合作和生態(tài)圈的建設(shè)，需要具備更加開放的思維。
從嚴(yán)謹(jǐn)走向試錯?？辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)傳統(tǒng)文化的優(yōu)點(diǎn)是務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、精益求精，這是對勘察設(shè)計(jì)工作的基本要求。然而，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，面臨著諸多創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，企業(yè)需要有試錯的心態(tài)，需要包容探索的失敗。
從穩(wěn)健走向迭代。從很多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，未來不僅是新的企業(yè)淘汰歷史悠久的老企業(yè)，更多的是新的發(fā)展戰(zhàn)略取代舊的戰(zhàn)略。在復(fù)雜多變的環(huán)境下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不能指望先制定一個(gè)完美的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按部就班地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)成功的關(guān)鍵是在方向大致正確的前提下，快速行動、堅(jiān)持不懈，在不斷調(diào)整中推動戰(zhàn)略落地。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會環(huán)境的變化和新生代員工的特點(diǎn)對企業(yè)組織思想造成了很大影響，也對企業(yè)文化建設(shè)提出了重塑的要求。扁平化、去中心化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的組織特點(diǎn)。所謂扁平化，就是壓縮企業(yè)的縱向管理層級，加快信息流轉(zhuǎn)速度、提高決策效率。所謂去中心化，由于互聯(lián)網(wǎng)本身是一種無中心化組織，沒有決策中心，去中心化組織即分權(quán)組織，小團(tuán)隊(duì)可以對外部變化快速響應(yīng)、快速決策。扁平化、去中心化的組織特點(diǎn)不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專屬，稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式有很多類似之處。事實(shí)上，在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，很多企業(yè)組織看上去也體現(xiàn)了扁平化、去中心化的組織特點(diǎn)，例如，在一些建筑、規(guī)劃等創(chuàng)意類勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，有的企業(yè)多達(dá)幾十個(gè)獨(dú)立核算部門，看上去足夠扁平，但是如果缺乏統(tǒng)一的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)很可能會出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)文化盛行、凝聚力不強(qiáng)、缺乏內(nèi)部分享和協(xié)作的不良文化現(xiàn)象。
面對新的形勢，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何開展企業(yè)文化的重塑？
對于知識型員工，最好的管理是自我管理，最好的激勵是自我激勵。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對更加自我的新生代員工，自上而下的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式逐漸失效，賦能成為新時(shí)代知識密集型企業(yè)的管理要點(diǎn)。所謂賦能，就是通過共享的價(jià)值觀聚集一群精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶和市場的需求，愉快地創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)。應(yīng)用賦能的管理理念，重塑企業(yè)文化，需要從員工的參與感、成就感、歸屬感三個(gè)方面著手。
第一，建設(shè)透明、公開、互動的企業(yè)氛圍，提高員工參與感。
賦能強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的工作興趣，通過透明公開的企業(yè)管理機(jī)制，讓員工了解自己的工作與客戶問題、業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)績之間的聯(lián)系，激發(fā)員工更多的工作自主性。
管理者需要加強(qiáng)和員工的溝通，以形成透明公開的企業(yè)氛圍。很多科技型企業(yè)都有類似于領(lǐng)導(dǎo)開放日的活動，通過固定交流時(shí)間，讓公司最高領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工面對面坦率溝通公司面臨的問題、取得的成績和發(fā)展的方向等，以此增強(qiáng)員工對公司的關(guān)心和參與感。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇說過：“管理就是溝通、溝通再溝通”，為此提出了“無邊界行為”的溝通理念，通過圓桌會議、優(yōu)秀員工座談、全體員工會議等諸多渠道，加強(qiáng)與員工的溝通。通用電氣公司要求管理者和員工在六個(gè)方面進(jìn)行密切交流，以此促進(jìn)公司透明公開文化的形成，如圖1所示。
良好的知識密集型企業(yè)氛圍需要加強(qiáng)人與人之間的互動，只有良性的互動機(jī)制才能更好地促進(jìn)組織的協(xié)作和分享。然而，對于規(guī)模較大的企業(yè)，往往人與人之間的互動限制在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，這很容易導(dǎo)致小團(tuán)隊(duì)文化的形成，給協(xié)作和分享造成了障礙。因此，企業(yè)需要考慮采取多種機(jī)制打破“部門墻”。以谷歌為例，第一次參觀谷歌的訪客，一眼就會注意谷歌員工享有的五花八門的休閑娛樂設(shè)施：咖啡廳、健身房等，從而錯誤地認(rèn)為高福利、享受生活是谷歌企業(yè)文化的組成部分。實(shí)際上，回到谷歌的辦公室，會發(fā)現(xiàn)一排排物品堆積、排列緊湊的隔間，和高大上的辦公場所沾不上邊。原因在于，谷歌相信“擁擠出成績”，如果員工在辦公場所能夠輕松伸手拍到同事的肩膀，那交流和互動就可以暢通無阻，公司鼓勵大家多多交流，讓大家在擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞。諸多的休閑娛樂設(shè)施一方面起到了調(diào)劑緊張工作節(jié)奏的作用，另一方面更著眼于促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)成員之間的互動，以碰撞出更多的創(chuàng)意火花。
第二，通過及時(shí)認(rèn)可、授權(quán)、自組織、內(nèi)部孵化等，增強(qiáng)員工成就感。
知識型員工有很高的成功欲望，員工在企業(yè)不僅期望得到合理的物質(zhì)回報(bào)，更希望通過有挑戰(zhàn)性的工作發(fā)揮自己的專長，通過來自內(nèi)部和外部的認(rèn)可滿足精神的追求。美國學(xué)者的一項(xiàng)調(diào)查表明：絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了30%左右的能力，如果受到充分的激勵，就能發(fā)揮其能力的80%—90%。增強(qiáng)員工成就感對于激發(fā)員工的工作熱情非常重要，唯有發(fā)自內(nèi)心的熱情，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造力。
心理學(xué)理論在有一個(gè)“皮格馬利翁效應(yīng)”，源于一個(gè)古希臘的神話故事。塞浦路斯的國王皮格馬利翁是一位雕塑家，有一次他用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女，他竟然深深愛上了這個(gè)“少女”，希望能夠和她一起生活。于是，他帶著豐盛的祭品來到神殿向女神求助，他的真誠感動了女神，女神決定幫助他。最后，皮格馬利翁的雕塑復(fù)活了，國王和美女從此幸福地生活在一起。“皮格馬利翁效應(yīng)”告訴我們這樣一個(gè)道理：贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨?。?dāng)一個(gè)人獲得另一個(gè)人的信任、贊美時(shí)，他會強(qiáng)化自我價(jià)值，盡力達(dá)到對方的期待，以避免讓對方失望。因此，對于管理者而言，對員工的正向激勵比批評和處罰更有威力。當(dāng)員工出現(xiàn)了正面的工作行為，便需要通過及時(shí)認(rèn)可、表揚(yáng)強(qiáng)化其行為，從而促進(jìn)員工自信、自尊的提升，激勵其努力完成更具挑戰(zhàn)性的工作。長此以往，員工就會朝著領(lǐng)導(dǎo)期待的方向發(fā)展，人才也自然在期待之中產(chǎn)生。
知識型員工渴望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重和信任，渴望得到更多承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會，授權(quán)管理是滿足知識型員工成就感、實(shí)現(xiàn)自我激勵的重要手段。我們可以從動物界的故事中得到團(tuán)隊(duì)管理的一些啟示。我們都見過天空中“人字型”飛行的大雁群，動物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，大雁群飛比孤雁單飛的旅程多出71%。而大雁群飛的時(shí)候，領(lǐng)頭雁并不是一直不變的，而是每隔一段時(shí)間領(lǐng)頭雁就會退回到隊(duì)伍中，由其他的大雁來取代領(lǐng)土雁的位置，這樣不斷更換領(lǐng)頭雁，直至抵達(dá)目的地。善于分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的管理者可以讓團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)。
自組織、內(nèi)部孵化機(jī)制等是知識密集型企業(yè)激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新熱情、留住優(yōu)秀人才的重要策略。面對快速變化的市場環(huán)境和激烈的人才競爭，傳統(tǒng)企業(yè)自上而下的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理模式不再適用，需要有更加開放和靈活的機(jī)制去探索創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。優(yōu)秀人才往往有更強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向，與其讓優(yōu)秀人才看不到發(fā)展希望流向社會，不如讓員工成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的“合伙人”，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
第三，通過塑造強(qiáng)大的核心價(jià)值觀，提高員工歸屬感。
歸屬感不僅來源于企業(yè)對員工的尊重、關(guān)愛和“以人為本”，更來源于員工對于企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同，優(yōu)秀企業(yè)往往擁有強(qiáng)大的核心價(jià)值觀作為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。正如華為公司創(chuàng)始人任正非所說：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”源于任正非對于核心價(jià)值觀塑造的高度重視，華為早在1995年還是小企業(yè)時(shí)就開始策劃起草《華為基本法》，并將其作為華為的管理大綱。雖然在華為后來的發(fā)展階段，《華為基本法》的內(nèi)容幾經(jīng)嬗變和調(diào)整，但是重視統(tǒng)一思想的核心價(jià)值觀塑造工程從未停止，正是其強(qiáng)大的企業(yè)文化，推動著華為一步步從優(yōu)秀走向卓越。
從華為的成功經(jīng)驗(yàn)可以看出，核心價(jià)值觀的塑造絕不能只是停留于“口頭”的宣傳，而需要有完善配套的機(jī)制和流程，更需要建設(shè)一支高度認(rèn)同其核心價(jià)值觀、以身作則的干部隊(duì)伍。華為有一套系統(tǒng)完善的干部管理辦法，從干部的使命和責(zé)任、對干部的要求、干部的選拔和配備、干部的使用和管理、干部隊(duì)伍的建設(shè)等方面提出了系列政策和方法。其中，關(guān)于干部的使命和責(zé)任的第一條便強(qiáng)調(diào)了干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承。華為的核心價(jià)值觀主要包含三個(gè)方面內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅(jiān)持，艱苦奮斗。在選拔干部的時(shí)候，核心價(jià)值觀的認(rèn)同和身體力行是底線，不符合的要一票否決。華為之所以能夠形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，干部隊(duì)伍建設(shè)起到了決定性作用。
